Dans l’article précédent, la première partie de notre exploration a mis en exergue diverses formes de manipulation au travail, allant de la manipulation de l’information à celle des émotions. Nous avons vu comment ces tactiques peuvent influencer la dynamique des équipes, affectant aussi bien la communication que le bien-être émotionnel des collaborateurs.
Dans cette deuxième partie, nous nous pencherons sur d’autres stratégies couramment utilisées : les stratégies de contrôle et de pouvoir, ainsi que les tactiques de diversion et de division. Ces méthodes, tout aussi pernicieuses, visent à consolider son autorité abusivement ou à fragmenter la cohésion d’une équipe. En les décryptant, nous chercherons à comprendre comment elles façonnent les relations professionnelles et comment les reconnaître pour mieux s’en prémunir.
Les tactiques de contrôle et de pouvoir
Les personnes au travail peuvent exercer un contrôle ou imposer leur pouvoir sur autrui de différentes manières. Cela peut créer une atmosphère de travail toxique et nuire à l’efficacité d’une organisation. Leur reconnaissance et leur gestion proactive sont essentielles pour maintenir un contexte professionnel sain et productif.
L’exploitation des faiblesses
Utiliser les peurs, les incertitudes ou les vulnérabilités de quelqu’un à son avantage. Repérer le « talon d’Achille » d’une personne… et appuyer dessus.
Un chef d’équipe remarque qu’un collaborateur est très sensible à la critique et utilise cette sensibilité pour le contrôler, en le critiquant régulièrement ou en le menaçant de donner des retours négatifs devant les autres. Cela rend le collaborateur insécurisé et dépendant, et donc plus facile à manipuler.
Pour se défendre contre cette tactique, il faut être conscient de nos faiblesses (nos fameux « talons d’Achille ») et de la manière dont elles peuvent être utilisées contre nous. Développer notre estime de soi peut nous aider durablement à résister à ce type de manipulation.
Assigner des tâches démesurées
Donner intentionnellement à une personne des tâches irréalisables ou des délais impossibles, en sachant qu’elle aura du mal à refuser ou à gérer le stress.
Un supérieur demande à un employé, connu pour ne pas savoir dire non, de terminer un projet complexe en un temps irréaliste. Cette pratique crée un fort sentiment de stress chez l’employé. Elle vise à mettre régulièrement la personne au défi de prouver sa valeur ou ses compétences, la plaçant fréquemment dans des situations d’échec.
Pour se préserver, il est essentiel de reconnaître ces demandes excessives et de communiquer clairement sur ses propres capacités et limites. Il peut être utile de demander un ajustement des attentes et/ou de chercher du soutien auprès des collègues.
L’isolement
Éloigner une personne de ses collègues ou de ses sources de soutien pour la rendre plus vulnérable. Créer un environnement où la personne se sent seule ou exclue (mise au ban ou « au placard »).
Un responsable donne à un collaborateur avec qui il ne s’entend pas des tâches qui l’éloignent de l’équipe, comme travailler seul ou à distance, et ne l’implique pas dans les réunions importantes. La personne se sent chaque jour davantage isolée et déconnectée du groupe. C’est comme si elle était naufragée sur une île déserte au milieu de l’océan, coupée de tout soutien, où même ses appels à l’aide semblent être engloutis dans un puits d’indifférence.
Pour repérer l’isolement, faites attention si vous vous sentez de plus en plus seul et coupé des autres sans raison valable. Il est important d’en parler et de chercher des moyens de travailler et de communiquer avec les collègues, afin de maintenir des liens réguliers avec eux.
Le « Silent Treatment »
Ignorer ou refuser de communiquer avec une personne dans le but de la contrôler ou de la « punir ». Faire sentir à quelqu’un qu’il est sans valeur ou invisible.
Un chef de projet mécontent ignore un collègue en ne répondant pas à ses e-mails, en évitant de le regarder en réunion, et en ne lui donnant pas de retour sur son travail, pour le « punir » de son manque de performance ou de son attitude.
Pour lutter contre ce « shadow banning » (ou « invisibilisation »), soyez d’abord convaincu que le silence, le manque de réponse ou d’attention ne sont pas en lien avec votre véritable valeur personnelle et professionnelle.
Essayez ensuite de clarifier la situation en parlant directement avec la personne ou en demandant conseil aux Ressources Humaines de votre entreprise. Gardez confiance en vous et cherchez du soutien chez vos collègues.
Attention, l’indifférence peut avoir de graves conséquences sur le plan moral et psychologique.
L’utilisation trompeuse de normes sociales ou organisationnelles
Manipuler quelqu’un en lui faisant croire que le comportement souhaité est absolument nécessaire pour se conformer aux attentes ou aux normes de l’organisation, alors que c’est faux.
Un manager exprime régulièrement que les meilleurs employés sont ceux qui emmènent du travail à la maison le soir et le week-end, qui ne comptent pas leurs heures, qui s’investissent totalement dans le projet de l’entreprise, que c’est la règle pour évoluer et progresser dans cette organisation, afin de pousser son équipe à faire des heures supplémentaires non rémunérées.
Pour voir si c’est une manipulation, il est important de connaître le règlement intérieur de l’entreprise (et le droit du travail !). Si une demande semble étrange ou injustifiée, vérifiez sa validité auprès de sources fiables. Parler avec les collègues peut aussi aider à savoir si c’est une vraie règle ou juste un stratagème d’influence.
Le « pied-dans-la-porte »
Commencer par une petite demande pour ensuite en faire une plus grande. Une fois qu’une personne s’engage par un acte modéré, elle est plus susceptible d’accepter par la suite une demande plus importante.
Un responsable demande d’abord à un employé de réaliser une petite partie d’une mission supplémentaire. Une fois que l’employé a accepté et s’est mis au travail, le responsable lui donne progressivement de plus en plus de tâches à effectuer, jusqu’à ce qu’il gère quasiment toute la mission, et surtout bien plus que ce qui était demandé au départ. Cette technique est similaire à celle du vendeur insistant qui commence par vous faire accepter un petit échantillon « gratuit », avant d’essayer de vous vendre toute la boutique !
Pour repérer cette tactique, faites attention si les petites tâches que vous acceptez augmentent avec le temps et que vous avez l’impression que votre consentement a été plus ou moins extirpé. Si c’est le cas, il est peut-être temps de revoir votre engagement. Fixez-vous des limites et tenez- vous-y, ou osez renégocier si les demandes deviennent trop importantes.
La « porte-au-nez »
Présenter d’abord une demande déraisonnable (qui sera probablement refusée) pour rendre plus facilement acceptable une demande plus petite (= la véritable intention de départ).
Un encadrant veut qu’un collaborateur travaille le week-end. Il demande d’abord beaucoup de travail supplémentaire sur plusieurs week-ends. Quand le collaborateur refuse, l’encadrant demande alors juste un seul week-end. Cette demande réduite semble beaucoup plus raisonnable, comparée à la demande initiale, ce qui influence le collaborateur à l’accepter.
Pour repérer cette technique, soyez attentif aux demandes importantes qui sont suivies par des demandes plus petites. Évaluez chaque demande séparément et fixez des limites claires pour vous-même.
La « fausse rareté »
Créer un sentiment d’urgence ou de rareté pour pousser à agir rapidement, sans laisser le temps de la réflexion (délais artificiels, ressources faussement limitées, etc.).
Un manager veut que son équipe réalise rapidement une nouvelle mission. Il leur dit qu’il faut terminer avant la fin de la semaine au risque sinon d’engendrer des problèmes avec le client, ou encore que les personnes à contacter pour mener à bien la mission ne seront plus disponibles passé ce délai. En réalité, il n’y a pas réellement d’urgence ni de pénurie de ressources, mais il présente la situation ainsi pour les inciter à accélérer la cadence.
Pour repérer les fausses urgences, il faut questionner les délais et les limites de ressources qui semblent forcés ou non justifiés. Si on vous pousse à agir vite sans bonne raison, demandez plus d’informations. Garder un esprit critique pour vous prémunir de décisions hâtives.
Les stratégies de diversion et de division
Dans le cadre professionnel, certaines tactiques sont employées pour créer des divisions au sein des équipes et détourner l’attention des véritables enjeux.
Parmi celles-ci, la triangulation et la stratégie du « diviser pour mieux régner » sont particulièrement notoires. Ces méthodes sont souvent utilisées pour semer la discorde, affaiblir l’unité et le sentiment de cohésion au sein des groupes de travail, ce qui peut entraîner des répercussions importantes sur la performance et le climat organisationnel. Reconnaître et contrecarrer ces tactiques est important pour maintenir une atmosphère de travail saine, où la coopération et la confiance prévalent.
Le détournement de sujet
Changer ou dévier la conversation pour éviter d’aborder un sujet difficile ou pour détourner l’attention d’un problème (appelé aussi « écran de fumée »).
Lors d’une réunion, un collaborateur mentionne un problème sérieux et le manager change de sujet pour parler d’autre chose, il évite ou fuit le problème posé, vécu comme délicat. Tout le monde comprend alors qu’il faut passer à autre chose et ne pas insister.
Si possible et diplomatiquement, oser demander à revenir sur le sujet afin de résoudre le problème. Attention toutefois à ne pas faire perdre la face à son interlocuteur et privilégier une demande en tête à tête.
La « triangulation »
Impliquer une tierce personne dans une relation ou une conversation dans le but de semer le trouble ou de renforcer sa propre position. Parler de quelqu’un d’autre pour créer des alliances ou des rivalités.
Un collègue tente de s’attirer la faveur d’un membre de son équipe en affirmant qu’un autre collègue, estimé et expérimenté, soutient lui aussi une décision controversée, instaurant ainsi une dynamique de confrontation dans l’équipe (« eux » et « nous »). L’exploitation de la réputation du collègue sert ici à exercer une pression sur la prise de position, au risque d’engendrer des tensions au sein de l’équipe.
Pour identifier la triangulation, il faut rester vigilant face aux tentatives d’influencer nos choix en se référant à l’opinion d’autrui. Si vous vous trouvez dans une position où l’on vous pousse à prendre parti sur la base d’informations de seconde main, il est sage de prendre du recul et d’examiner objectivement la situation. Il est également recommandé de vérifier les faits auprès des personnes directement concernées.
Le « double discours »
Tenir différents discours selon les auditoires pour créer de la confusion et empêcher une vision claire de la situation. Cette technique manipulatrice consiste à communiquer des messages contradictoires ou trompeurs, rendant difficile pour les collaborateurs de comprendre les véritables intentions ou orientations de l’organisation.
Un directeur général communique publiquement sur l’importance de travailler en équipe et de respecter les contributions de chacun. Cependant, en privé, il encourage la compétition entre les services, louant régulièrement ceux qui surpassent les autres. Cette pratique du double discours crée des tensions et de la méfiance entre les équipes. Les employés adoptent une attitude défensive, ce qui nuit à la collaboration et à l’harmonie au sein de l’organisation. Cette situation conduit à un contexte de travail fragmenté et conflictuel.
Pour contrecarrer le double discours, il est indispensable de valoriser la transparence et la constance dans la communication. Il s’agit de confronter les messages reçus à la réalité des actions et des politiques de l’entreprise. Encourager un échange franc et direct, ainsi que la vérification des informations, permet de déjouer la confusion et de promouvoir une culture organisationnelle fondée sur la confiance et l’intégrité.
Le favoritisme
Traiter différemment les collaborateurs, en favorisant certains et en marginalisant d’autres, en fonction de leurs faiblesses perçues. Accorder des avantages ou des faveurs à certains pour susciter la compétition et la division, tout en maintenant le pouvoir et le contrôle.
Un chef de service offre des opportunités de développement professionnel uniquement à certains collaborateurs, sur la base de critères opaques, créant ainsi un sentiment d’injustice et de ressentiment chez les autres.
Pour prévenir le favoritisme, il est essentiel d’observer objectivement les décisions de gestion et de remettre en question les pratiques injustes. Par exemple, des règles explicites d’évolution de carrière doivent être rédigées et communiquées.
Le « bouc émissaire »
Désigner un individu ou un sous-groupe comme responsable de tous les problèmes, déviant ainsi l’attention des véritables enjeux. Cette tactique est souvent utilisée pour éviter de s’attaquer aux véritables causes des problèmes.
Un responsable blâme un collaborateur pour l’échec d’un projet, alors que les raisons sont plus complexes et en grande partie hors de son contrôle.
Pour déjouer cette tactique, il est important de regarder au-delà des accusations faciles et de chercher les véritables sources des problèmes.
« Diviser pour mieux régner »
Semer la discorde, exacerber les différences, créer un climat de méfiance, affaiblir les alliances, neutraliser des anciens opposants en les enrôlant et en les retournant…
Un responsable veut réduire l’influence d’un groupe d’employés dont certains s’opposent souvent à ses idées. Il commence par favoriser les membres du groupe qui le soutiennent, tout en marginalisant ceux qui sont critiques. Il amplifie les différences d’opinions au sein du groupe pour le diviser, créant ainsi un climat de méfiance et de compétition entre eux. Cela affaiblit l’unité du groupe et rend plus difficile pour eux de s’opposer efficacement à ses initiatives.
Pour repérer la stratégie de « diviser pour mieux régner », soyez conscient des tentatives de manipulation des relations et des perceptions au sein de l’équipe. Si vous observez soudainement plus de conflits, de favoritisme ou de changements dans la dynamique d’équipe, examinez la situation de près. Maintenez une communication ouverte avec les collègues et essayez de prendre en compte les différentes perspectives pour préserver l’unité de l’équipe.
Bonnes pratiques managériales à mettre en œuvre pour ne pas (plus !) manipuler
Transparence et clarté des attentes et des objectifs du projet, pour établir et maintenir la confiance et le respect. Définir clairement les attentes dès le début en tenant compte des capacités réelles des collaborateurs pour une répartition équitable des tâches
Évaluer objectivement les résultats et fixer des objectifs réalistes pour renforcer la confiance, la satisfaction et l’envie de progresser. Se concentrer sur le développement professionnel plutôt que sur les faiblesses observées.
Apporter du soutien et reconnaître les compétences, être attentif au potentiel de progrès des employés pour encourager leur engagement. Valoriser et soutenir équitablement tous les membres de l’équipe, et parfois récompenser le travail d’équipe au lieu des performances individuelles.
Promouvoir la collaboration, créer des opportunités de travail collectif pour améliorer la cohésion et la productivité de l’équipe. Traiter les désaccords en reconnaissant et respectant les différentes opinions, encourager un dialogue ouvert pour trouver des solutions consensuelles, renforçant ainsi la solidarité et l’efficacité de l’équipe. Éviter la triangulation, en parlant directement avec les individus concernés, sans influencer les décisions via des tiers.
Aborder les problèmes et les désaccords directement grâce à une communication ouverte et à des confrontations constructives, tournées vers l’amélioration et le développement professionnel. Affronter directement les problèmes pour chercher des solutions, car l’évitement sape la confiance. Résoudre les difficultés de manière efficace en se basant sur les faits plutôt que de chercher des excuses ou un bouc émissaire.
Clarifier sa posture managériale, être conscient de ses capacités et limites. Accepter qu’un manager n’est pas forcément « tout puissant », ne sait pas tout sur tout, et qu’il peut et doit s’appuyer sur l’intelligence collective de son équipe, dans un rôle « facilitateur ».
Entre stratégie consciente et mécanisme de défense psychologique
Les techniques de manipulation, bien que souvent perçues comme des stratégies conscientes pour exercer une influence ou un contrôle sur autrui, peuvent aussi être considérées comme des mécanismes de défense psychiques dans certains contextes. Évidemment, ce n’est pas pour cette raison qu’elles deviennent acceptables, comprendre n’est pas valider.
- Protection de l’Ego : ces stratagèmes peuvent servir à protéger l’ego d’une personne contre les sentiments d’infériorité ou d’insécurité. Par exemple, le gaslighting peut être utilisé pour éviter de faire face à ses propres erreurs ou faiblesses, en faisant malicieusement peser la responsabilité sur quelqu’un d’autre.
- Évitement de la confrontation : le détournement de sujet ou l’inversion accusatoire peuvent être des moyens d’éviter des confrontations directes ou des situations inconfortables, où une personne se sent menacée ou vulnérable.
- Gestion de l’anxiété : ces techniques peuvent aider à gérer l’anxiété ou la peur de perdre le contrôle d’une situation. Par exemple, le chantage affectif ou la flatterie sont utilisés pour maintenir une relation ou une situation dans un état qui semble plus gérable ou moins menaçant.
- Autojustification : la culpabilisation d’autrui peut être un moyen de justifier ses propres actions ou croyances, en déplaçant la faute ou la responsabilité sur les autres.
- Maintien de l’estime de Soi : pour quelqu’un ayant une image de soi fragilisée, manipuler les autres peut redonner un sentiment de puissance ou de contrôle, contribuant ainsi à maintenir ou à rehausser son estime de soi.
Dans ces contextes, ce ne sont pas seulement des tactiques relationnelles, mais aussi des réponses à des menaces internes perçues, comme l’insécurité, la peur de l’impopularité, l’angoisse de l’abandon ou la peur de l’échec. Cela ne justifie en rien leur usage, mais permet de mieux comprendre pourquoi certaines personnes peuvent y recourir inconsciemment comme mécanismes de défense.
En parcourant ces techniques de manipulation au travail, il est clair que la frontière entre le leadership efficace et l’influence manipulatrice peut parfois être floue. Cependant, l’essentiel n’est pas seulement de pouvoir reconnaître ces tactiques, mais aussi de comprendre l’impact profond qu’elles peuvent avoir sur le moral des équipes, la performance collective et la santé psychique.
La sensibilisation est la première étape vers un environnement de travail plus sain et plus éthique. Dans le monde professionnel, la manipulation est une réalité insidieuse qui peut miner la confiance et l’efficacité. La connaissance de ces techniques nous donne le pouvoir de les déjouer, favorisant ainsi une culture d’intégrité et de respect mutuel.
Mais, au-delà de la vigilance, il est important de cultiver un leadership positif, qui inspire, motive et soutient, plutôt que manipuler et instrumentaliser ses collaborateurs. Nous avons tous un rôleà jouer dans la création d’un milieu professionnel où l’éthique prévaut sur la manipulation.
Vous êtes maintenant mieux équipés pour identifier et combattre ces techniques. Utilisez ces connaissances pour favoriser un changement positif, non seulement au service de vos projets et du bien-être de votre équipe, mais aussi dans votre approche personnelle du leadership et du management collaboratif.
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Pour aller plus loin
Harcèlement au travail
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https://www.qualisocial.com/le-barometre-du-harcelement-au-travail-qualisocial-x-ipsos-2022/
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Bibliographie
Influence et persuasion : La psychologie de la persuasion – 3e éditions augmentée
Auteur : Robert Cialdini
Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens
Auteurs : Robert-Vincent Joule, Jean-Léon Beauvois