Est-ce possible d’y voir plus clair dans nos relations ? Quand la communication dérape et se grippe, le problème vient rarement uniquement des mots et du contenu informatif. Ce qui fait la différence, c’est bien souvent la manière dont le message est perçu, le contexte dans lequel il est dit, la relation entre les personnes, ou encore l’état émotionnel du moment. Nous pensons communiquer de façon claire, mais chacun interprète avec ses propres repères, ses habitudes, ses attentes, sa « grille de perception ». C’est là que naissent la plupart des malentendus, parfois sans que personne ne s’en rende vraiment compte.
Les 20 principes proposés dans cet article visent à éclairer ces mécanismes. Ils s’appuient sur plusieurs approches complémentaires : les travaux de Palo Alto sur les interactions, la PNL pour les différences de fonctionnement, la psychologie sociale pour les biais et les perceptions, ainsi que les apports de l’écoute active rogérienne et la gestion des émotions. L’objectif est de rendre la communication plus lisible. Mieux comprendre ce qui se joue dans la relation permet de s’ajuster plus facilement et d’éviter un certain nombre d’incompréhensions dans les échanges quotidiens.
1. Les mots sont la partie visible de l’iceberg.
Le ton, le rythme, la posture corporelle, le regard et l’attitude portent une grande partie du message. Même sans parler nous communiquons. Ne rien dire, c’est déjà exprimer quelque chose : un silence, un soupir, un délai ou absence de réponse, un demi-sourire… deviennent vite des messages. L’implicite accélère la communication mais augmente les ambiguïtés de sens. Ce qui n’est pas clairement explicite est comblé par des inférences et interprétations. Le « non-verbal » doit être cohérent avec le discours et les intentions.
2. Le « décor » change la couleur et le sens du message.
La même phrase n’a pas le même poids selon le lieu, le moment, l’urgence et qui écoute. « C’est le contexte qui donne le véritable sens d’une communication ».
3. La vitesse, le rythme de l’échange, est un message en soi.
Aller vite peut exprimer l’« efficacité », la « pression » ou le manque d’intérêt. Aller lentement peut vouloir dire « application » ou « résistance ». Il faut rendre le tempo explicite. Urgence, lenteur, précipitation ou prudence sont généralement perçues comme des intentions, à tort ou à raison.
4. Sans dictionnaire ou terrain commun, on risque de se rater.
Si les mots clés ne sont pas définis de la même façon, on croit être d’accord, mais on ne parle pas de la même chose. Clarifier les mots ambigus et/ou les objectifs flous pour réduire les malentendus et incompréhensions. Attention aussi aux jargons professionnels qui excluent ceux qui ne partagent pas les mêmes références.
5. Faits, interprétations, jugements : ne pas les mélanger permet de réduire les conflits.
Les faits sont objectivables (comme une caméra qui filme) ; nos interprétations sont notre roman personnel (notre « montage ») ; les jugements apprécient la situation selon nos valeurs et notre histoire.
Confondre les 3 catégories déclenche généralement malentendus et réactions de défense.
6. Ne pas confondre intention et résultat.
Vous pensez envoyer A, l’autre reçoit parfois B. Bien communiquer consiste à réduire l’écart naturel de compréhension entre l’émetteur et le récepteur. Chacun met ses lunettes pour reconstruire le sens avec ses propres filtres. On entend à travers nos attentes, notre vécu, nos peurs, nos priorités, nos habitudes. Attention donc aux « procès d’intention » comme à la confusion entre « identité » et « comportement » où l’on déduit d’un comportement plus qu’il ne dit, or nous sommes davantage que la somme de nos comportements.
7. La capacité de « décentration » est une compétence sociale centrale.
Pouvoir passer de « mon point de vue » (connaissance et affirmation de soi) au « point de vue d’autrui » (empathie, écoute active), ainsi qu’au « point de vue de l’observateur » (métacommunication), permet d’améliorer sa compréhension des situations relationnelles et de trouver plus facilement des portes de sorties aux problèmes et conflits.
C’est ce qu’on appelle la « décentration ».
8. Une interaction communicationnelle, c’est comme une danse.
Vous bougez, l’autre répond, vous réagissez, etc. Le problème, quand problème il y a, ce n’est pas « lui » ou « vous », c’est bien souvent un problème de coordination de la chorégraphie. L’échange est une production collective et il n’existe pas de transmission absolument parfaite de l’information, on avance par ajustements successifs.
D’où l’importance d’une capacité de décentration, d’écoute et de reformulation.
9. Les questions sont un volant (ou joystick) permettant de guider l’échange.
Elles orientent et dirigent la conversation : elles peuvent ouvrir, recadrer, calmer, ou alors détourner l’attention, coincer, accuser, culpabiliser… Vos questions favorisent-elles l’expression de votre interlocuteur ? Lui permettent-elles de clarifier sa pensée ? Sont-elles au service de votre propre curiosité ? Ou s’apparentent-elles carrément à une « enquête policière » ?
10. L’importance du « service après-vente ».
Réparer rapidement les erreurs et maladresses permet d’éviter les malentendus et une possible escalade conflictuelle. Dès que ça dérape : on recale, on précise, on reformule, on vérifie la compréhension, on corrige le tir avant que la relation ne s’envenime. Et si nous ne sommes pas arrivés à le faire “en direct” il n’est jamais trop tard. On apprend à dire “excuse-moi pour la forme, je suis désolée de m’être emportée et en même temps voici mon problème …”.
11. Les styles cognitifs divergent.
Nous ne percevons qu’une infime partie de la réalité. Certains voient la carte, le cap ; d’autres les rues, les étapes. Les uns veulent la vision d’ensemble, les autres les détails spécifiques. Les deux sont nécessaires, sinon chacun juge l’autre « flou » ou « tatillon ». L’ajustement des styles de perception et de représentation dans notre communication est un levier majeur qui réduit l’effort cognitif de l’interlocuteur.
12. Certains veulent piocher dans une boîte à outils, d’autres suivre une recette clé en main.
Les uns aiment choisir librement parmi des options disponibles. Les autres préfèrent une méthode claire et structurée. Le rapport au changement est très lié aux styles cognitifs. Sécuriser, cadrer et/ou autonomiser pour donner davantage de marge de manœuvre.
13. On ne convainc pas avec les mêmes critères de preuves.
Certains veulent des données ou des chiffres, d’autres un exemple concret, d’autres un test, d’autres l’expérience personnelle du terrain, d’autres encore une norme à respecter ou une parole qui fait autorité. Il faut s’accorder ensemble sur « comment saurons-nous que c’est OK ? » pour éviter les dialogues de sourds.
14. Les gens n’avancent pas tous pour les mêmes raisons et les messages mobilisent différemment.
Certains courent vers la promesse d’un gain/bénéfice, d’autres s’activent pour éviter ou réduire un risque, d’autres enfin se mobilisent face à un défi à relever. Les opérateurs modaux révèlent aussi la dynamique motivationnelle : vouloir, pouvoir, devoir ou être certain expriment des niveaux d’engagement, de liberté et de contrainte différents.
15. On ne transmet jamais seulement des informations, on transmet aussi l’état de la relation.
Le même contenu change de sens selon la confiance installée, le respect mutuel, le statut et la sécurité perçue (respect, alliance, distance, méfiance, tension, menace…).
La dimension relationnelle va servir de filtre à l’interprétation du contenu.
16. La relation a besoin de carburant, elle se régule par les signes de reconnaissance.
Rien n’est pire que l’absence de reconnaissance (déni, mépris, indifférence…). Reconnaître un effort, une contrainte, une intention positive, ou un point juste dans un argumentaire, améliore l’écoute et nourrit la coopération, sans pour autant renoncer à l’exigence.
17. Les « uniformes invisibles » influencent la compréhension des messages.
Rôle, statut, légitimité, métier, ancienneté : on n’écoute pas de la même façon un pair, un ami, un supérieur hiérarchique, un expert reconnu ou un inconnu au bataillon. « Qui parle à qui ? » change tout. Les dynamiques d’appartenance et d’identité sociale modifient nos perceptions et notre apriori de confiance dans ce qui est dit.
18. Les émotions colorent l’écran de nos représentations.
Les émotions modifient nos perceptions, nos interprétations et nos réactions. Quand on est inquiet, en colère ou honteux, on ne lit pas les mêmes signaux relationnels, on ne retient pas les mêmes choses. Les émotions se propagent par contagion ou synchronisation. Le mimétisme émotionnel est utile en phase de cohésion mais devient risqué en situation de tension.
19. Toucher négativement l’ego ferme les écoutilles.
« Sauver la face » est un enjeu quasi existentiel pour beaucoup. Humilier, ironiser, critiquer, comparer en défaveur ou contredire brutalement… mettent l’interlocuteur en insécurité. Il se protège alors du danger perçu et n’écoute plus le fond, il entre en « réaction de défense ».
20. Sous stress, on repasse spontanément en pilotage automatique.
Sous pression, le cerveau économise ses efforts. On simplifie le réel, on catégorise rapidement, et on ne retient que ce qui confirme notre hypothèse de départ.
La priorité devient alors la sécurité émotionnelle avant le contenu informationnel.
On passe en mode « survie » ou en « réaction de défense » : on attaque, on fuit ou on se ferme, et on devient plus sensible aux raccourcis de la pensée (biais cognitifs) ainsi qu’aux influences parfois manipulatoires.
Ces quelques principes prennent leur valeur dans l’expérimentation concrète. C’est en observant ses propres interactions, en testant des ajustements et en analysant les effets produits que la communication va s’améliorer.Plutôt que de chercher à tout maîtriser, il est généralement plus utile de repérer un ou deux leviers à travailler : clarifier un mot, ralentir le rythme, reformuler, ou simplement vérifier la compréhension mutuelle.
Ces micro-ajustements, répétés dans le temps, vont transformer durablement la qualité des échanges.
POUR ALLER PLUS LOIN
LISEZ NOS ARTICLES SUR LA PRISE DE DECISION ET LES BIAIS COGNITIFS
- Améliorer sa communication au quotidien
Surmontez les obstacles de la communication pour bâtir des relations de travail plus authentiques. - Décoder les multiples visages de la prise de décision
Décryptez les grands types de décisions, leurs mécanismes sous-jacents et les biais cognitifs qui les parasitent. - Optimisez vos prises de décision : le guide des outils et méthodes incontournables
Maîtrisez les processus essentiels pour optimiser la qualité de vos décisions. - L’art de décider en groupe : quelles techniques pour une efficacité maximale ?
Découvrez les meilleures méthodes collaboratives pour engager vos équipes et décider ensemble. - Naviguer dans l’incertitude : décider en environnement VUCA
Développez votre agilité décisionnelle pour piloter vos projets face au changement et à la complexité. - Les 12 obstacles à la communication : les connaître pour mieux les éviter
Identifiez les 12 freins majeurs de la communication pour désamorcer les tensions et mieux collaborer.
DÉCOUVREZ NOS FORMATIONS EN INTELLIGENCE RELATIONNELLE ET LEADERSHIP
- Communication Efficace : les compétences relationnelles pour réaliser votre potentiel – Niveau 1
Apprenez à exprimer vos besoins et écouter avec assertivité pour construire des relations professionnelles sereines et constructives. - Communication Efficace Expert : gagnez en aisance et en flexibilité dans les situations complexes – Niveau 2
Perfectionnez vos réflexes relationnels et renforcez votre maîtrise de la méthode Gordon face aux situations les plus délicates. - Formation L.E.T – Leader Effectiveness Training : LE programme d’excellence pour développer votre leadership
Développez une posture de leader inspirant et responsabilisant en intégrant la méthode Gordon au cœur de votre management.