L’art de décider en groupe : quelles techniques pour une efficacité maximale ?

La prise de décision en groupe peut s’avérer complexe et parfois chronophage. Pourtant, lorsqu’elle est bien facilitée, elle conduit à des résultats plus équilibrés, mieux compris et mieux acceptés par l’ensemble des participants.
Contrairement aux décisions individuelles, les décisions collectives tirent parti de la diversité des perspectives et de l’intelligence du groupe — à condition de s’appuyer sur des méthodes structurée pour garantir l’efficacité et l’engagement dans la durée.
Dans ce troisième volet de notre série sur la prise de décision, nous présentons les approches et techniques clés pour faciliter la collaboration et améliorer durablement la qualité des décisions collectives.

Le modèle de décision de « Vroom-Yetton »

Le modèle développé par Victor Vroom et Philip Yetton suggère que plus les personnes impliquées dans un projet participent aux prises de décision, plus cela aura un impact positif sur l’efficacité organisationnelle et la performance collective.
Il s’agit d’évaluer les caractéristiques de la situation et le niveau d’autonomie des employés (management « situationnel ») afin de choisir le niveau approprié de participation des équipes au processus décisionnel.
Les styles de leadership liés à la prise de décision vont du plus autocratique au plus participatif. Ils sont au nombre de 5 :

Style	Lettre	Caractéristiques
Autocratique	A	Le leader prend la décision seul, sans consulter les membres de son équipe.
Consultatif	C	Le leader sollicite l’avis et les suggestions des membres de son équipe, mais prend seul la décision finale.
Consultatif avec contributions individuelles	CI	Le leader consulte séparément et individuellement les membres de son équipe pour intégrer leurs avis et commentaires, puis prend la décision.
Consultatif avec contribution du groupe	CG	Le leader recueille les commentaires du groupe de manière collective et prend la décision en prenant en compte les avis exprimés.
Basé sur le groupe	G	Le leader anime une discussion de groupe et la décision est prise collectivement, sans voix prépondérante pour le leader.

Ce modèle est flexible et permet au manager d’adapter le style de prise de décision en fonction du contexte, des besoins et des capacités de son équipe.
Il est important que chaque responsable évalue à bon escient le style le plus approprié, sache l’expliquer et l’anime avec tact et efficacité.

Pour optimiser son impact, le modèle de Vroom-Yetton propose de prendre en compte plusieurs éléments-clés :

• Le style de leadership préféré du manager : 
  La posture du responsable joue un rôle important dans la dynamique générale de l’équipe et la mise en place du processus décisionnel. Une personne très autocrate aura plus de difficulté à modifier son style de décision ou le fera de manière inappropriée, sans créer les conditions suffisantes pour que l’intelligence collective s’installe.
• L’importance de la décision à prendre : 
  Plus l’impact sur l’organisation est fort, plus il sera nécessaire de faire adhérer les employés.
• Les contraintes de temps : 
  Le temps disponible, le niveau d’urgence, va forcément influencer le choix du processus de décision.
• Les informations à disposition : 
  Si tout le monde n’est pas, ou ne peut pas, être au même niveau d’information, si celle-ci n’est pas suffisamment distribuée ou disponible, il sera plus difficile de décider ensemble.
• Le niveau d’engagement : 
  Pour décider ensemble il faut que chacun s’engage dans le processus et accepte la mise en œuvre des décisions prises, avec le protocole choisi. Sans cet engagement de départ, le processus risque d’être voué à l’échec.
• La qualité des décisions : 
  Si les décisions prises collectivement sont inefficaces ou irréalistes, le processus consultatif ou collaboratif risque d’être progressivement abandonné. En effet, la priorité n’est pas de décider ensemble mais surtout de prendre de bonnes décisions, au service de l’intérêt commun.

Les différents protocoles de décision de groupe

Lorsqu’un groupe doit prendre une décision, plusieurs méthodes peuvent être employées, chacune ayant ses propres avantages et inconvénients. Le choix du protocole de décision peut avoir un impact significatif sur la qualité de la décision et l’engagement des membres du groupe. Il est par ailleurs important que le protocole choisi soit « explicite » et connu dès le départ.

• 1- La décision par dépit : 
  Les idées sont présentées les unes après les autres sans engendrer de véritables débats. Finalement, le groupe en accepte une, tandis que les autres sont écartées, non pas en raison d’une évaluation objective, mais simplement par absence de réaction ou de discussion. Par chance, la décision peut néanmoins fonctionner mais, la plupart du temps, le « choix » réalisé de cette manière s’avère peu pertinent.
• 2- La décision par l’autorité statutaire : 
  Finalement, le leader du groupe prend la décision au nom de tous les membres, qu’il y ait eu discussion préalable ou non. Ce processus est rapide, voire expéditif. La pertinence et l’efficacité de la décision dépendra en grande partie de l’acceptation ou non de ce mode de prise de décision par le groupe. Si ce protocole n’était pas explicitement annoncé au début de la séquence, cela risque de créer de la frustration, du ressentiment et un manque d’engagement de la part du groupe.
• 3- La décision par une minorité opportuniste : 
  Une ou plusieurs personnes influentes prennent le dessus dans le groupe et imposent la décision qu’elles préfèrent (ou « amènent le groupe là où elles veulent »). Par exemple, une suggestion est proposée, puis l’accord du groupe est obtenu de manière pressante avec des affirmations telles que : « C’est bon, personne n’a d’objections ?… Tout le monde est d’accord ?… Alors, passons au point suivant… »
  Évidemment, cette stratégie s’apparente à de la manipulation, même si la frontière avec l’influence est toujours très ténue. Les objections à la décision prise risque de s’exprimer après coup, de manière directe ou indirecte (manque d’engagement, voire « sabotage »).
• 4- La décision à la majorité : 
  Prendre une décision à la majorité est une méthode très courante, surtout lorsque des désaccords sont anticipés et risquent d’empêcher tout consensus. Cela peut se faire par un vote formel (bulletins) ou en sondant les membres pour déterminer l’opinion majoritaire (mains levées ou « diplomatie de couloir »). Les groupes utilisent souvent ce mode de décision, inspiré par le système démocratique, sans toujours réaliser les éventuels problèmes associés. Car le vote majoritaire peut créer des clans parfois irréconciliables (les « gagnants » et les « perdants », les « majoritaires » et les « minoritaires ») et des conflits latents. La minorité qui se sent ignorée, ou insuffisamment prise en compte, peut manquer de motivation pour mettre en œuvre la décision collective, pourtant « majoritaire ». Cette frustration peut affecter durablement l’efficacité et la cohésion du groupe.
  Avoir recours à cette méthode demande une vraie qualité de communication entre les membres du groupe (écoute active, messages clairs, absence de procès d’intention ou de bataille d’egos).
• 5- La décision consensuelle : 
  Le consensus est un accord global atteint après des discussions nourries et un échange d’arguments équilibré. La solution retenue obtient le soutien d’une majorité des membres, tandis que les autres acceptent, volontairement et sans pression, de s’y rallier. Ceux qui étaient initialement en désaccord reconnaissent qu’ils ont eu l’occasion de s’exprimer et d’influencer le processus de manière honnête. Le consensus ne nécessite pas l’unanimité, mais il exige que chaque membre ait eu la possibilité de s’exprimer et de se sentir écouté et compris. Il faut vérifier que ce n’est pas un « faux consensus » et que tous s’engagent effectivement dans la décision prise.
• 6- La décision unanime : 
  L’unanimité semble représenter l’aboutissement recherché d’un processus décisionnel de groupe, car tous les membres sont alors 100% d’accord avec la décision prise. Ce mode de décision collective est dans les faits souvent difficile à atteindre dans un contexte professionnel. La complexité de mener le groupe jusqu’à un consensus ou une unanimité (à cause de désaccords persistants sur le fond et la forme et du temps nécessaire) explique que les décisions sont assez souvent prises selon des méthodes telles que l’autorité, le vote majoritaire ou encore l’influence d’une minorité active. Si unanimité il y a, il faut aussi vérifier que tout le monde a bien compris la même chose, afin d’éviter tout malentendu après coup.

Les techniques d’aide à la prise de décision collective

Il existe de nombreuses techniques qui facilitent ce processus, chacune ayant ses propres avantages et particularités. En choisissant la méthode la plus appropriée en fonction du contexte et des besoins spécifiques du groupe, vous pourrez améliorer la qualité des décisions prises, renforcer l’engagement des membres de l’équipe et favoriser une collaboration plus efficace.

En voici quelques-unes :

1. Le « brainstorming »

Le brainstorming est une méthode de génération d’idées où les membres du groupe sont encouragés à proposer un grand nombre d’idées sans critique immédiate. Cela favorise la créativité et l’inclusion de perspectives variées.

Les étapes :

• Présenter le problème ou la question.
• Chaque membre propose des idées.
• Noter toutes les idées sans jugement.
• Évaluer et affiner les idées proposées.

Bien que principalement utilisé pour produire des idées, il peut également être considéré comme une méthode de prise de décision en groupe pour plusieurs raisons :

• Perspectives Variées : 
  En encourageant tous les membres du groupe à proposer des idées, cela garantit que diverses perspectives seront prises en compte. Cette diversité de points de vue est utile pour prendre des décisions.
• Créativité : 
  En éliminant la critique immédiate, le brainstorming permet aux participants de penser librement et de proposer des idées sans crainte du jugement. Cette atmosphère créative peut conduire à proposer des solutions qui pourraient ne pas émerger dans un environnement plus rigide et normatif.
• Sélection : 
  La méthode inclut également une étape où les idées sont évaluées et affinées (phase de convergence). Cette étape de filtrage permet au groupe de sélectionner les idées les plus prometteuses et de les développer davantage.
• Engagement : 
  Le brainstorming engage activement tous les membres du groupe, les incitant à contribuer au processus de décision. Cette participation collective renforce l’engagement et l’adhésion aux décisions prises, car chaque membre a eu l’opportunité d’influencer le résultat final.
• Préparation à la Décision Finale : 
  Les idées générées lors d’une session de brainstorming peuvent servir de base à des discussions plus approfondies et à des analyses détaillées. Une fois les idées évaluées, le groupe peut utiliser d’autres méthodes de prise de décision, telles que le vote ou le consensus, pour choisir la solution la plus appropriée parmi celles proposées.

2. La « Technique du Groupe Nominal » (TGN)

Le TGN est une méthode qui combine les avantages du brainstorming avec des étapes de réflexion individuelle et de vote anonyme. Elle garantit que toutes les idées seront entendues et évaluées de manière objective. Elle est assez structurée et doit être animée avec rigueur (notamment en matière de gestion du temps et de régulation des échanges) pour produire son effet.

Les étapes de la TGN :

• Présenter le problème : 
  Le facilitateur ou animateur du groupe commence par expliquer clairement le problème ou la question à résoudre. Cette étape permet de s’assurer que tous les membres comprennent bien l’objectif de la session.
• Écrire les idées de manière indépendante : 
  Chaque membre du groupe prend quelques minutes pour réfléchir et noter ses idées de manière indépendante et silencieuse. Cette phase permet de recueillir un large éventail d’idées sans influence mutuelle. On évite ainsi que certains membres plus dominants mobilisent l’espace et impose leurs idées.
• Partager les idées avec le groupe : 
  À tour de rôle, chaque membre partage une de ses idées avec le groupe. Les idées sont notées sur un tableau ou une feuille visible par tous, sans critique ou discussion immédiate. Ce processus continue jusqu’à ce que toutes les idées soient partagées.
• Discuter des idées pour clarification : 
  Une fois toutes les idées exposées, le groupe discute chaque idée pour s’assurer que tout le monde comprend bien chaque proposition. Cette phase permet également d’éliminer les idées redondantes et de clarifier les concepts proposés pour un vote plus éclairé.
• Voter anonymement sur les idées : 
  Chaque membre vote anonymement pour les idées qu’il considère les plus pertinentes ou importantes. Le vote anonyme réduit les biais sociaux et les pressions de groupe, permettant une évaluation plus objective des solutions. Chacun ayant été force de proposition, ayant pu expliquer ses idées et pouvant participer au vote, cela favorise l’engagement et l’adhésion pour les idées retenues.

3. La méthode « Delphi »

La méthode Delphi (en référence à « l’oracle de Delphes ») est une technique itérative de prise de décision qui sollicite les avis d’experts à travers plusieurs cycles de questionnaires anonymes. Elle est particulièrement utile pour atteindre un consensus sur des sujets complexes ou incertains. La méthode Delphi a été développée dans les années 1950 par Olaf Helmer et Norman Dalkey, chercheurs à la Rand Corporation, un think tank américain spécialisé dans la recherche stratégique et militaire.

Les étapes de la méthode Delphi :

• Identifier un groupe d’experts : 
  Sélectionner un panel d’experts possédant des connaissances approfondies et diversifiées sur le sujet à traiter. Ces experts doivent être indépendants les uns des autres pour garantir l’objectivité de leurs réponses.
• Envoyer un questionnaire initial sur le problème : 
  Élaborer un premier questionnaire portant sur les aspects clés du problème. Envoyer ce questionnaire aux experts pour recueillir leurs opinions et prévisions individuelles. Cette approche réduit les biais sociaux et les pressions de groupe, garantissant des réponses plus honnêtes et objectives.
• Résumer les réponses et envoyer un second questionnaire : 
  Analyser les réponses du premier questionnaire, identifier les points de convergence et de divergence, puis résumer les résultats. Sur cette base, élaborer un second questionnaire plus ciblé et l’envoyer aux experts pour affiner leurs avis.
• Répéter jusqu’à atteindre un consensus ou des réponses stables : 
  Répéter le processus de résumé des réponses et d’envoi de nouveaux questionnaires jusqu’à ce qu’un consensus émerge ou que les réponses des experts deviennent stables, indiquant que des opinions fermement établies ont été atteintes.
• Prendre la décision : 
  La décision finale peut se faire en groupe avec une dernière discussion basée sur les éléments recensés. Elle peut aussi être structurée sous forme de rapport reprenant les avis et conseils formulés et stabilisés au cours du processus.

4. « L’Open Space Technology » (OST)

L’OST est une méthode de réunion qui permet aux participants de créer et de gérer eux-mêmes l’ordre du jour autour d’un thème central. Cette approche flexible et participative favorise la créativité, l’innovation et l’engagement en permettant aux participants de discuter des sujets qui les intéressent le plus.

Les étapes de l’OST :

• Présentation du thème central : 
  Le facilitateur ou animateur du groupe présente le thème central de la réunion, en expliquant clairement l’objectif global et les enjeux associés. Cette étape est essentielle pour donner une direction commune aux discussions et motiver les participants.
• Proposition des sujets de discussion : 
  Les participants sont invités à proposer des sujets de discussion en lien avec le thème central. Chacun note son sujet sur un papier ou une carte, puis l’affiche sur un tableau visible par tous.
  Les sujets sont ensuite organisés par thèmes ou catégories similaires, permettant aux participants de voir les propositions et de se préparer à la phase suivante.
• Formation de groupes de discussion : 
  Les participants se répartissent librement en petits groupes autour des sujets de discussion qui les intéressent le plus. Chaque groupe s’installe dans un espace dédié pour faciliter les échanges.
  Les discussions au sein des groupes sont informelles et ouvertes, permettant un échange libre et créatif. Les participants partagent leurs idées, perspectives et solutions sans contrainte hiérarchique.
• Partage des résultats et des idées : 
  À la fin des discussions, chaque groupe résume les principales idées et conclusions issues de leur échange.
  Les résultats sont partagés avec l’ensemble des participants, souvent sous forme de présentations orales ou de rapports écrits succincts. Cela permet à tous de bénéficier des idées et des solutions discutées dans les différents groupes.
  Après le partage par les différents groupes, le facilitateur ou un groupe désigné compile les principales idées et conclusions issues des discussions. Cette synthèse est essentielle pour regrouper toutes les contributions en une vue d’ensemble cohérente.
  La décision sur les priorités à mettre en œuvre peut ensuite se faire par vote ou par recherche de consensus.

5. La méthode du « consensus »

La méthode du consensus est une approche de prise de décision collective où le groupe s’efforce de trouver une solution qui reçoit l’appui de la plupart des membres, tout en étant acceptable pour les autres. Le consensus vise à maximiser l’accord et la coopération entre les participants. Cette méthode est particulièrement utile pour la résolution de problèmes complexes qui nécessitent la participation et l’engagement de l’ensemble du groupe.

Les étapes de la méthode du consensus :

• Présentation du problème : 
  Le facilitateur ou un membre du groupe présente le problème ou la question à résoudre, en expliquant clairement les enjeux et les objectifs de la discussion.
• Discussion ouverte : 
  Les membres du groupe partagent leurs idées, opinions et préoccupations sur le sujet. Cette discussion est ouverte, encourageant la participation de tous les membres.
• Écoute active : 
  Les participants écoutent attentivement les points de vue des autres sans interruption, cherchant à comprendre leurs perspectives et leurs arguments (« décentration cognitive »).
• Identification des points de convergence et de divergence :
  Le groupe identifie les points sur lesquels les membres sont d’accord (convergence) et ceux sur lesquels ils diffèrent (divergence). Cette étape permet de clarifier les zones de consensus potentiel et les obstacles à surmonter.
• Propositions et modifications : 
  Les participants proposent des solutions ou des modifications aux idées initiales pour répondre aux préoccupations des autres membres. Cette phase est souvent itérative, avec des allers-retours entre propositions et ajustements.
• Recherche d’un accord général : 
  Le groupe continue de discuter et de modifier les propositions jusqu’à ce qu’une solution émerge qui soit soutenue par la majorité et acceptable pour tous. Le consensus ne nécessite pas l’unanimité, mais tous les membres doivent pouvoir vivre avec la décision et la soutenir.
• Test du consensus : 
  Le facilitateur vérifie le niveau d’accord en posant des questions comme : « Y a-t-il des objections majeures à cette proposition ? » ou « Pouvez-vous vivre avec cette solution et la soutenir ? » Si des objections subsistent, le groupe revient à la discussion pour les résoudre.
• Finalisation et information : 
  Une fois le consensus atteint, la décision finale est clairement formulée, documentée et communiquée à tous les membres du groupe, avec les détails de la décision et les étapes à suivre pour sa mise en œuvre.

La prise de décision collective, bien que parfois complexe à piloter, peut être transformée en une véritable symphonie harmonieuse lorsque les bonnes techniques sont utilisées. En impliquant chacun, en favorisant la créativité et en structurant les échanges, il est possible de parvenir à des décisions non seulement efficaces, mais aussi largement acceptées et soutenues par tous les membres du groupe.
Mais l’art de la décision ne s’arrête pas là. Dans notre prochain article, nous plongerons dans les méandres des environnements complexes et incertains. Imaginez devoir prendre des décisions au beau milieu d’une tempête, où les règles changent constamment et où l’imprévisible est la norme. Nous explorerons la navigation dans ces eaux tumultueuses avec des stratégies adaptées afin que, même dans le chaos, des décisions pertinentes et adaptées puissent émerger.