Décoder les multiples visages de la prise de décision

Vous dirigez une équipe et vous êtes régulièrement confronté au fait de prendre des décisions, de faire des choix dans différents domaines ? D’ailleurs, on vous a certainement déjà dit plusieurs fois que « savoir décider » est le corollaire de tout poste à responsabilité ?

Dans le monde du management, la prise de décision est constante, qu’il s’agisse de définir une stratégie pour atteindre un objectif, d’évaluer des candidats pour un poste ou de choisir un nouveau matériel. Les décisions que vous prenez peuvent entraîner des répercussions importantes sur votre organisation, sur les résultats collectifs et sur le bien-être de chacun. Cependant, prendre la « bonne » décision n’est pas toujours simple. En effet, plusieurs mécanismes peuvent influencer ce processus complexe.

Dès lors, comment améliorer la qualité de vos décisions et quelles méthodes utiliser pour les optimiser ?

Cet article va vous présenter différents mécanismes de prise de décision, du choix rationnel à l’intuition, en passant par les décisions basées sur les données disponibles, les émotions ressenties ainsi que les stratégies de décision collaborative. Chaque processus sera présenté avec un exemple illustratif, le ou les pièges associés à chaque approche et les biais cognitifs récurrents qui peuvent affecter la qualité des décisions prises.

A- Le domaine du « calculable »

1- La prise de décision rationnelle et analytique

Il s’agit d’évaluer de manière systématique, logique et objective les options disponibles en fonction des avantages, des inconvénients et des conséquences probables de chaque choix. Cette approche implique de rassembler toutes les informations pertinentes, d’analyser et d’évaluer les différentes options, et de choisir la meilleure option en fonction de critères prédéfinis. Cela peut inclure l’utilisation de modèles analytiques tels que l’analyse coût-bénéfice ou l’analyse multicritère.

Exemple : un DRH doit choisir un nouveau logiciel de gestion des compétences. Il rassemble toutes les informations sur les différentes options, évalue les coûts, la facilité d’utilisation, l’intégration avec d’autres systèmes utilisés dans l’entreprise, puis sélectionne celui qui répond le mieux à tous les critères.

Piège possible : cette méthode très structurée est généralement assez consommatrice en temps et en ressources.

Biais cognitif associé : malgré la démarche a priori objective, le biais de confirmation de ses propres croyances de départ est souvent présent lors de la recherche d’informations.

2- La prise de décision basée sur les données

Cette stratégie consiste à recueillir des données empiriques et à les utiliser comme base pour la prise de décision. Cela implique souvent l’utilisation de techniques telles que l’analyse statistique, l’exploration de données ou la modélisation prédictive pour éclairer le processus décisionnel.

Exemple : un responsable marketing utilise des données analytiques pour identifier les canaux publicitaires les plus efficaces, ce qui oriente sa stratégie publicitaire future.

Piège possible : les données recueillies peuvent être incomplètes ou biaisées.

Biais cognitif associé : à nouveau, le biais de confirmation peut être présent, où l’on cherche ou interprète les données de manière à confirmer nos croyances préexistantes.

 3- La prise de décision basée sur l’analyse des coûts et bénéfices

Il s’agit de comparer les inconvénients (ou « coûts ») et les avantages de chaque option pour choisir la meilleure. Dans une situation conflictuelle, il faut évidemment réaliser cette opération du point de vue de chaque partie prenante.

Exemple : un chef de projet doit décider entre embaucher un consultant externe ou former un membre de l’équipe existante. Il va comparer les coûts (en temps, en énergie, en argent…) et les avantages de chaque option avant de prendre sa décision.

Piège possible : nous avons parfois tendance à surestimer les avantages et à sous-estimer les coûts.

Biais cognitif associé : le biais d’optimisme (en lien avec le piège décrit), qui à la fois nous pousse à agir mais peut créer un excès de confiance, une cécité face aux problèmes possibles et une prise de risque imprudente.

4- La prise de décision basée sur l’analyse des risques

Le décideur procède à l’évaluation des risques associés à chaque option avant de prendre sa décision, en tenant compte prioritairement des conséquences négatives potentielles.

Exemple : un directeur de la stratégie commerciale décide de ne pas se lancer sur un nouveau marché, malgré une importante opportunité de croissance, car celui-ci est soumis à une très forte concurrence et les risques à court terme sont jugés plus importants que les gains possibles sur la durée.

Piège possible : à force d’être concentré sur les risques, cela peut entraîner une aversion excessive au risque et un manque d’audace dans l’action, des décisions trop prudentes et un effet de statu quo.

Biais cognitif associé : le biais d’aversion à la perte, où la peur des pertes l’emporte sur les gains potentiels.

5- La prise de décision par élimination

Elle consiste à éliminer progressivement les options qui ne sont pas viables, souhaitables ou réalisables, jusqu’à ce qu’il ne reste que peu d’options à prendre en compte (voire une seule). Cette approche est particulièrement utile dans les situations présentant de nombreuses possibilités et où une évaluation complète de toutes les options présentes serait trop complexe ou trop chronophage.

Exemple : un comité de recrutement a reçu 35 candidatures pour un poste. L’équipe élimine progressivement les dossiers des candidats potentiels en fonction de critères comme les diplômes, l’expérience, les compétences maitrisées et la culture d’entreprise, jusqu’à ce qu’il ne reste plus que 5 candidats à recevoir en entretien.

Piège possible : le risque ici est d’éliminer prématurément des options valables, par manque de temps pour les explorer, ou encore de s’être trompé sur les critères prioritaires à prendre en compte.

Biais cognitif associé : le biais de disponibilité, en se concentrant sur les informations les plus immédiatement disponibles et en passant à côté d’éléments pertinents.

B- Le règne de l’intuition

6- La prise de décision intuitive

Parfois, les décisions sont prises en se fiant principalement à l’intuition ou à l’expérience personnelle. Cette approche repose sur la confiance dans les jugements intuitifs développés au fil du temps grâce à l’expertise et à la connaissance du décideur. Elle est souvent utilisée lorsque les données sont limitées, que le temps presse et/ou que les facteurs émotionnels entrent en jeu. L’intuition se caractérise alors par l’utilisation de jugements rapides, par le souvenir d’expériences passées et par la prise en compte d’informations tacites permettant de prendre des décisions automatiques et rapides, sans devoir recourir à une analyse exhaustive des informations.

Exemple : un manager expérimenté doit choisir rapidement entre deux fournisseurs de produits ou services. En se fiant à son expérience et son intuition, il fait son choix sans effectuer une analyse détaillée. En fait, l’expérience compile et mémorise certains détails informatifs qui orientent sa décision.

Piège possible : la stratégie peut parfois être assez imprécise, trop rapide et sujette à des erreurs d’évaluation.

Biais cognitif associé : le biais d’expertise, qui va surestimer la précision et la validité de son intuition en éludant les éléments de différenciation de la situation.

7- La prise de décision heuristique

Nous utilisons régulièrement des règles simples ou des raccourcis mentaux pour prendre des décisions plus rapidement. Ces schémas simplifiés (ou « heuristiques ») facilitent et accélèrent le processus de prise de décision. Les heuristiques sont souvent utilisées lorsque les ressources ou le temps sont limités. Par exemple, l’heuristique de disponibilité s’appuie sur la facilité et la rapidité avec laquelle les informations nous viennent à l’esprit pour évaluer une situation et décider.

Exemple : si un recruteur doit choisir entre deux candidats issus de deux écoles d’ingénieurs différentes et ne connaît que l’une des deux écoles, il sera souvent plus enclin à choisir le candidat issu de l’école déjà connue, même s’il n’a pas de connaissances détaillées sur la qualité comparée des cursus des deux écoles. Il va au plus vite et choisit l’option qu’il reconnait et qui le sécurise.

Piège possible : les heuristiques peuvent amener à la simplification excessive de situations complexes.

Biais cognitifs associés : le biais de représentativité (tendance à généraliser à partir de sa propre expérience et à mettre de côté la réalité statistique) et le biais d’ancrage (s’appuyer sur les premières informations obtenues – « ancres » – et négliger les autres, peut-être plus significatives).

8- La prise de décision basée sur l’expérience

C’est un processus qui utilise des connaissances ou des compétences acquises par le passé pour résoudre des problèmes actuels ou futurs. Elle passe par l’utilisation d’informations et de résultats issus de l’expérience pour guider ses choix. Elle fonctionne comme une heuristique, permet de décider rapidement et augmente la confiance en soi et l’intuition.

Exemple : une entreprise choisit de renouveler un contrat avec un fournisseur avec lequel elle a eu de bonnes expériences par le passé et avec qui elle est en confiance.

Piège possible : les circonstances ont pu changer, rendant l’expérience moins pertinente et le choix erroné.

Biais cognitif associé : le biais de continuité, où l’on suppose que les choses se dérouleront comme par le passé, sans jamais changer, ce qui est rarement le cas.

C- La dimension affective et égocentrée

9- La prise de décision émotionnelle

L’influence des émotions sur le processus de prise de décision peut jouer un rôle important dans le choix final. Certaines décisions sont fortement influencées par des facteurs émotionnels tels que le désir, le plaisir, la peur, l’anxiété ou la colère. C’est notamment le neuroscientifique Antonio Damasio qui a décrit l’importance des émotions dans le mécanisme de prise de décision et sa complémentarité avec le raisonnement logique.

Exemple : un entrepreneur décide de lancer un produit qui résout un problème personnel qu’il a toujours eu et qui le dérangeait fortement, même si les données du marché suggèrent que ce n’est pas forcément l’idée la plus rentable ni le besoin le plus partagé.

Piège possible : peut mener à des décisions impulsives ou irréfléchies.

Biais cognitif associé : le biais affectif, où les émotions fluctuantes du moment influencent des décisions de long terme.

10- La prise de décision basée sur des motivations personnelles

Nos désirs, besoins et motivations personnels peuvent orienter nos choix. C’est souvent le cas en vérité et nous avons alors parfois une réaction de « rationalisation », où nous cherchons à justifier nos décisions en leur trouvant des raisons logiques et prétendument objectives, quitte à les inventer de toute pièce.

Exemple : une personne démissionne d’un poste bien rémunéré dans une entreprise pour rejoindre une association à caractère social, car elle est convaincue par la mission caritative de cette organisation.

Piège possible : peut éventuellement entraîner des conflits d’intérêts, ou des décisions difficilement justifiables si nous ne sommes pas clairs avec la véritable raison du choix.

Biais cognitif associé : le biais de confirmation risque d’être présent, pour justifier, valider et consolider notre engagement de départ.

11- La prise de décision basée sur l’implication personnelle

La prise de décision peut être influencée par le niveau d’implication personnelle ou le degré d’intérêt dans la situation. L’implication personnelle crée de la motivation à agir et repose sur le sentiment d’alignement entre les valeurs, les pensées et les actes.

Exemple : un responsable d’équipe, profondément impliqué dans un projet, décide de mettre en œuvre des mesures plus strictes de contrôle de la qualité.

Piège possible : l’implication personnelle forte peut créer un attachement émotionnel qui brouille en partie le jugement objectif et empêche la prise de recul.

Biais cognitif associé : le biais d’engagement, où l’on s’attache trop à une décision en raison de l’investissement personnel et affectif.

12- La prise de décision basée sur les valeurs

Cette stratégie consiste à s’appuyer sur ses idéaux, ses valeurs, ses croyances et ses principes moraux pour orienter ses décisions. L’individu fait ses choix en fonction de ce qui est le plus aligné avec ses valeurs fondamentales et ses priorités.

Exemple : un responsable d’entreprise refuse de sous-traiter sa production dans un pays où les normes sociales et environnementales du travail sont faibles, malgré les économies possibles.

Piège possible : peut parfois entraîner des décisions peu pragmatiques du point de vue économique ; la recherche de l’idéal peut limiter la flexibilité et l’adaptabilité.

Biais cognitif associé : le biais de confirmation, en recherchant des informations qui valident systématiquement nos valeurs.

D- L’influence et la sagesse du groupe

13- La prise de décision basée sur les normes sociales

Il s’agit de tenir compte des attentes, des règles et des normes sociales partagées par le groupe d’appartenance lors de la prise de décision.

Exemple : une entreprise décide de mettre en place une politique de recyclage de ses déchets pour respecter les attentes sociales en matière de responsabilité environnementale, même si cela génère un coût financier important.

Piège possible : peut entraîner des décisions qui ne sont pas dans le meilleur intérêt de l’entreprise, un manque d’originalité ou d’innovation, et ainsi jouer le rôle de frein au changement.

Biais cognitif associé : le biais de conformité, qui étouffe la réflexion individuelle et la remise en question des croyances collectives.

14- La prise de décision basée sur la confiance

La confiance dans une personne de référence (argument d’autorité) ou dans les choix récurrents d’un grand nombre de personnes (preuve sociale). On pense alors que la personne ou le groupe pense et/ou agit de la bonne manière et que l’on peut reproduire pour nous-même. Cela nous fait généralement gagner un temps précieux.

Exemple : un investisseur non-expert suit les conseils d’un analyste financier en qui il a une totale confiance, même sans comprendre tous les détails techniques.

Piège possible : il se peut que la confiance ait été mal placée, ou exagérée, ou encore que la personne en ait abusé. Trop se reposer sur les autres peut nous faire perdre notre esprit critique.

Biais cognitifs associés : l’effet de Halo, une image favorable de départ va influencer durablement notre esprit ; le biais d’optimisme, qui nous empêche d’envisager le mauvais côté des choses ; le biais de réciprocité, qui fait que si quelqu’un nous a fait confiance on se sent obligé de lui accorder notre confiance en retour.

15- La prise de décision par compromis

Cette approche consiste à trouver une solution qui satisfait, au moins partiellement, les différentes parties impliquées, en cherchant à équilibrer les besoins et intérêts de chacun. Plus rapide et plus simple que la recherche du consensus, le compromis est néanmoins une décision « sans perdant ».

Exemple : dans une négociation entre les syndicats et la direction, les deux parties conviennent d’un accord qui satisfait relativement leurs demandes respectives.

Piège possible : les solutions peuvent ne satisfaire pleinement aucune des parties, la solution médiane étant considérée comme la plus « sûre » ou la moins risquée. Une fois un compromis validé, il est souvent difficile et coûteux de revenir dessus, même si son efficacité est peu probante.

Biais cognitifs associés : le biais de disponibilité, où les parties se concentrent sur les informations facilement accessibles pour construire le compromis, négligeant ainsi des données indispensables et plus adaptées ; le biais d’ancrage, qui fait qu’une première proposition fige la réflexion autour d’elle ; le biais de conformisme, qui va faire que la pression sociale va faire prendre des décisions pas nécessairement dans le meilleur intérêt des participants.

16- La prise de décision collaborative

Processus de prise de décision en groupe supposant la discussion, la négociation, la recherche d’un consensus ou d’un compromis, la co-construction d’une solution. Dans cette approche, les personnes concernées par la décision sont fortement impliquées. Cela peut inclure la consultation des parties prenantes, la collecte de leurs opinions et de leurs idées, et la recherche d’un accord commun. La prise de décision participative favorise l’engagement et la satisfaction des parties prenantes ainsi que la qualité de la décision.

Exemple : lors d’un projet au sein d’une entreprise, les représentants de chaque département vont se réunir pour discuter des différentes options et parvenir à un consensus satisfaisant sur la répartition des missions et responsabilités.

Pièges possibles : processus qui peut être parfois un peu lent et fastidieux, particulièrement si le groupe est nombreux ; des leaders d’influence peuvent user de leur pouvoir pour orienter les décisions ; le désir de consensus peut supprimer la diversité des opinions et les critiques constructives.

Biais cognitif associé : le biais de conformisme, qui peut étouffer les opinions divergentes.

Tableau récapitulatif des mécanismes de prise de décision

Types de décision	Avantages	Inconvénients
1- Prise de décision rationnelle et analytique	Fondée sur la logique, réduit la subjectivité et les erreurs de raisonnement.	Le temps d’analyse retarde la décision, les facteurs émotionnels et sociaux sont souvent minimisés.
2- Prise de décision basée sur les données	Factuelle, précise et mesurable, réduit les erreurs d’intuition.	Si les données d’entrée sont mal recueillies ou mal interprétées, la décision risque d’être erronée.
3- Analyse des coûts et bénéfices	Permet de prioriser et de maximiser les ressources.	Souvent concentrée sur le court terme, peut négliger les facteurs humains.
4- Analyse des risques	Préventive et sécurisante, aide à anticiper les situations et les problèmes.	Peut amener des décisions trop prudentes ou conservatrices, bloque l’audace et l’innovation.
5- Prise de décision par élimination	Simplifie les choix, facile à mettre en œuvre, élimine rapidement les options les moins pertinentes.	Simplification excessive, manque de nuances, critères excluants qui risquent d’éliminer des options viables.
6- Prise de décision intuitive	Rapide, utile en situation d’urgence, prend en compte la « dimension cachée ».	Difficilement vérifiable, justifiable ou explicable, soumise aux aléas des émotions.
7- Prise de décision heuristique	Rapide, simple, efficace.	Risque assez élevé d’erreurs de jugement et de biais cognitifs.
8- Expérience	Efficace, rapide, basée sur des résultats existants.	Ignore les changements et nouvelles perspectives, reproduit sans innover ni s’adapter.
9- Prise de décision émotionnelle	Prise en compte des besoins et du bien-être, crée de l’engagement.	Risque d’impulsivité, peut faire perdre la notion de long terme.
10- Motivations personnelles	Haut degré de satisfaction, alignement avec les valeurs et les objectifs.	Centration sur soi qui peut être excessive, soumise aux fluctuations des motivations.
11- Implication personnelle	Haut niveau d’engagement, responsabilisation individuelle.	Possible manque d’objectivité, surinvestissement personnel.
12- Valeurs	Ethique, cohérence, congruence, alignement valeurs/comportements.	Conflits de valeurs avec les autres, idéal Vs. Pragmatisme.
13- Normes sociales	Forte acceptabilité collective, renforce les liens d’appartenance et la cohésion de groupe.	Pression de la majorité, même si elle a tort, conformisme qui étouffe l’individu et la créativité.
14- Confiance	Construit et renforce les liens de réciprocité, rassurant pour tous, économe en énergie.	La confiance réduit la vigilance, risque de vulnérabilité à la trahison ou à la manipulation.
15- Compromis	Equilibre collectif entre les parties, bon niveau d’acceptabilité.	Risque de solutions intermédiaires insatisfaisantes, des concessions parfois difficiles à assumer.
16- Collaborative	Appartenance forte, inclusion de tous, différentes perspectives.	Processus parfois long et complexe, luttes d’influence.

Les mécanismes de la prise de décision en management

La prise de décision est un domaine complexe exploré par des disciplines telles que la psychologie, les neurosciences cognitives, l’économie ou le marketing.

Nos stratégies de prise de décision sont influencées par une combinaison de facteurs cognitifs, émotionnels, sociaux et situationnels. Ainsi, nous allons utiliser différents mécanismes en fonction du type de décision à prendre, des conséquences envisagées et des circonstances spécifiques dans lesquelles nous nous trouvons. Par ailleurs, il n’est pas rare que nous mélangions différentes approches (un peu rationnelle, un peu intuitive, un peu collaborative…) au cours d’un même processus décisionnel.

Décrypter ces mécanismes de prise de décision en management, c’est comme avoir une boîte à outils décisionnelle : chaque situation peut nécessiter un outil différent. Le plus important est de comprendre que chaque approche a ses avantages et ses inconvénients, et qu’il est crucial d’être conscient des biais cognitifs qui peuvent fausser notre jugement.

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