Aux sources de la motivation : comprendre le rôle central des besoins.

Qu’est-ce qu’un « besoin » ?
Comment distinguer ce qui est de l’ordre d’un véritable besoin, d’un désir ou d’un simple souhait ?
Quelle relation entre nos besoins et nos motivations profondes ?
Cet article présente l’état de la recherche sur cette notion en vous donnant des indications pour l’intégrer dans votre quotidien professionnel.

Besoin ou désir, il faut choisir !

Le besoin doit être nécessairement satisfait. C’est une nécessité de premier ordre, dont on ne peut se passer. Sa non-satisfaction devient problématique pour la survie physique ou psychique.

Le besoin physiologique, le plus impérieux, est un état temporaire et cyclique, il disparaît momentanément lorsqu’il est satisfait, il revient selon un rythme biologique. Sa satisfaction procure un état de détente et, éventuellement, de plaisir. Les besoins réellement vitaux sont limités et partagés universellement par l’ensemble des êtres humains alors que les besoins sociaux, intellectuels ou spirituels sont potentiellement illimités et influencés par la culture, l’époque, l’éducation.

Le désir est une tension en vue d’un objectif à satisfaire. C’est un moteur de la motivation, une forte aspiration en relation avec une attente future. Il est le fruit d’une construction mentale subjective. Le désir ne correspond pas forcément à un « besoin » et peut avoir une raison symbolique. Le désir a un « objet » de désir sur lequel il se projette. Il peut aussi être l’aspect conscient d’un besoin agissant de manière souterraine. Le désir peut ne pas avoir de durée limitée et ne jamais être totalement satisfait. Il est parfois source d’insatisfaction perpétuelle et de souffrance. Un désir comblé engendre généralement une autre envie à satisfaire, l’appétit de l’envie a toujours faim. La confusion entre besoin et désir est souvent entretenue de manière stratégique dans nos sociétés de consommation, par la création continuelle de nouveaux « désirs » que l’on fait passer pour des « besoins » afin de rendre leur satisfaction impérative, presque vitale.

Les prémisses de la recherche sur les besoins humains

Ce sont les travaux de l’anthropologue polonais Bronislaw Malinowski, dans la première moitié du 20ème siècle, qui ont influencé la recherche moderne sur les besoins humains (« Une théorie scientifique de la Culture »).

A sa suite, et en reprenant une grande partie de ses propositions, l’infirmière Virginia Henderson établira une liste de 14 besoins fondamentaux, encore utilisée aujourd’hui dans l’accompagnement des personnes hospitalisées et des personnes âgées.

Dans le monde professionnel, le modèle encore le plus souvent exposé est celui de la « hiérarchie des besoins », proposé par Abraham Maslow, psychologue du courant humaniste (avec Carl Rogers, Thomas Gordon, Elias Porter…) et considéré comme le père du « Développement Personnel ».

Cette hiérarchie présente 5 niveaux de besoins essentiels à satisfaire : les besoins physiologiques de base, le besoin de sécurité, le besoin d’appartenance ou d’affiliation, le besoin de reconnaissance et d’estime, le besoin d’auto-réalisation de soi et d’actualisation de son potentiel.

Maslow considérait que les différents niveaux de besoins devaient – généralement – être satisfaits les uns après les autres, dans un certain ordre. « Lorsqu’un besoin est à peu près convenablement satisfait, le besoin suivant immédiatement émerge. » (« Une théorie de la motivation humaine – 1943 »).

Ce fut une géniale inspiration qui explique notamment son immense succès.

La satisfaction des besoins est donc à l’origine des motivations profondes chez l’être humain, notamment en situation professionnelle.

La principale critique formulée à propos de ce modèle est que la représentation sous forme de pyramide induit un aspect « fermé », avec un niveau de besoin final à combler qui ressemble à une destination à atteindre, alors que l’évolution humaine est un processus ouvert et complexe. C’est d’ailleurs dans cette direction qu’Abraham Maslow a par la suite continué ses recherches, ouvrant le champ de la psychologie positive et transpersonnelle.

Il faut dire que même si ce graphique est appelé la « pyramide de Maslow », ce n’est pas Maslow lui-même qui l’a conçue ainsi, mais des personnes qui ont repris ses travaux et ont cherché à les diffuser plus largement dans le monde du management.

Par ailleurs, ce modèle reste dans l’ensemble assez ethnocentré, s’adaptant parfois difficilement à des cultures autres qu’occidentales. Le besoin de reconnaissance, d’estime de soi, de valorisation individuelle n’étant pas aussi fondamental dans les sociétés basées sur le sacrifice de Soi vis-à-vis du groupe d’appartenance.

Enfin, les besoins de relations humaines semblent être constamment nécessaires, quel que soit le niveau de satisfaction des autres besoins. En fait, aucun des besoins présentés dans cette hiérarchie ne peut véritablement être comblé sans lien social et sans collaboration. La connexion entre humains est une condition préalable à la survie physique et émotionnelle. L’appartenance semble être le moteur du comportement humain (voir les travaux de Rutledge & Nuttin).

Des modèles simplifiés et modernisés

D’autres auteurs ont, par la suite, apporté leur pierre à l’édifice pour déterminer les besoins fondamentaux à l’origine de nos motivations profondes.

David McClelland a proposé dans les années 60 la théorie des 3 besoins :

  • Le besoin de réussite (atteindre des buts, relever des défis, prendre des risques, progresser, obtenir des récompenses individuelles…) ;
  • Le besoin d’affiliation (faire partie d’un groupe, être accepté et apprécié, privilégier la collaboration sur la compétition, éviter les désaccords, contrôler l’incertitude…) ;
  • Le besoin de pouvoir (avoir de l’influence, contrôler les autres, avoir un statut reconnu, se bâtir une réputation, obtenir des victoires…).

Dans les années 70-80, Edward Deci et Richard Ryan développèrent la théorie de l’autodétermination (TAD) qui distingue notamment les motivations « intrinsèques » (intérêt pour l’activité en elle-même sans recherche de récompense) et les motivations « extrinsèques » (engagement dans une activité en vue d’en retirer quelque chose de plaisant ou d’éviter un déplaisir).

Leurs travaux les amenèrent à identifier 3 besoins psychologiques fondamentaux :

  • Le besoin de compétence (se sentir efficace, pouvoir exprimer son potentiel, montrer ses capacités) ;
  • Le besoin d’autonomie (décider et agir par soi-même, être à l’origine de ses comportements) :
  • Le besoin d’affiliation (être connecté aux autres, se sentir appartenir à un collectif).

Vers un modèle unifié et mieux adapté à l’évolution du monde du travail

Plus récemment (2004), Susan Fiske, professeur de psychologie sociale à l’Université de Princeton, a proposé un modèle des besoins en entreprise basé sur 5 aspirations fondamentales, appelé le modèle « BUC(k)ET » (Belonging, Understanding, Controlling, Self-Enhancing, Trusting).

Elle considère que les besoins sociaux occupent une position clé dans nos motivations et qu’ils sont transversaux. Elle les a donc placés au-dessus des autres dans sa représentation.

Elle sépare les 4 autres besoins en 2 catégories : ceux qui correspondent à des motifs cognitifs (comprendre et contrôler) et ceux qui correspondent à des motifs affectifs (s’améliorer et faire confiance).

1- « Belonging » : l’appartenance à un groupe est donc le besoin fondamental. Nous avons besoin de créer et de maintenir des relations sociales sécurisantes et durables. L’univers professionnel doit permettre d’établir ces relations, de combler ce besoin d’affiliation et de générer un climat de cohésion.

2- « Understanding » : la compréhension de notre environnement nous donne du sens et nous aide à anticiper les évènements. Comprendre et partager notre compréhension nous rend plus efficace individuellement et collectivement. La compréhension permet le développement d’une vision commune, ce qui augmente la cohésion de groupe vers des buts et une stratégie partagés.

3- « Controlling » : le contrôle de notre environnement de travail fait baisser l’incertitude, crée de la sécurité, de la stabilité, et augmente notre sentiment d’efficacité. Nous cherchons à prévoir les conséquences de nos actions, le contrôle permet de vérifier l’adéquation entre ce que nous faisons et ce que nous obtenons.

4- « Self-Enhancing » : vouloir progresser, s’améliorer et développer nos capacités favorise le maintien d’une image de soi positive. Pouvoir exprimer ses compétences et être valorisé pour cela renforce l’estime de soi.

5- « Trusting » : faire confiance signifie que les relations sont apaisées, bienveillantes, coopératives plutôt que compétitives entre les membres d’une équipe. Ne pas constamment se méfier des autres permet d’établir des relations de travail sereines, authentiques et plus constructives.

Ces 5 besoins fondamentaux sont en synergie, se renforcent mutuellement. Une organisation de travail a tout intérêt à permettre que ces besoins puissent être satisfaits pour entretenir durablement la motivation des individus et la cohésion des équipes. C’est l’une des missions-clé de tout manager.

Savoir distinguer le « besoin » de la « solution »

Cette distinction entre « besoin » et « solutions » est l’une des pierres angulaires de la méthode Gordon.

Bien décrypter le besoin derrière une demande permet d’aller à la racine de ce qui est vraiment important et de ne pas se précipiter sur une idée de solution potentiellement inadaptée.

Si, par exemple, je suis en retard pour finaliser un dossier urgent à envoyer. Je peux alors penser que mon besoin est d’avoir un délai supplémentaire ou encore de déléguer à un collègue une partie du travail à effectuer.

Mais ces deux options sont plutôt des solutions possibles (et non exhaustives) et pas mon « besoin ».

Mon but est de trouver de l’aide (humaine ou organisationnelle) pour réaliser la mission dans les délais et mon besoin est peut-être d’être rassuré sur ma capacité à trouver une solution efficace et acceptable afin de ne pas perdre la face (= contrôler et maintenir une bonne image de soi en situation professionnelle pour rester apprécié par les autres).

Dès lors, toute solution qui ne prendrait pas en compte ce besoin risquerait d’être insatisfaisante et, éventuellement, vouée à l’échec.

De même, lors d’un conflit ou d’une médiation de conflit, nous devons chercher « l’équation des besoins », c’est-à-dire à exprimer clairement quels sont les besoins de chacun, pour ensuite rechercher ensemble et de manière créative des solutions acceptables par toutes les parties prenantes.

Si cette étape est éludée, les protagonistes risquent généralement de s’accrocher à leur solution idéale initiale et aucune négociation ou coopération ne sera possible.

Les besoins sont donc les portes d’entrée de nos motivations profondes. Plusieurs modèles explicatifs existent et peuvent nous aider à les identifier, les exprimer et les satisfaire.

Connaitre notre véritable besoin dans une situation nous aide à clarifier notre objectif et à enclencher une communication authentique.

De même, en tant que manager, la prise en compte des différents besoins de nos collaborateurs nous permet d’entretenir leur motivation et leur bien-être au travail, d’adapter notre mode de management, d’éviter certains malentendus de la communication et de favoriser un climat de confiance dans les relations.

« La chose la plus importante dans la communication est d’entendre ce qui n’a pas été dit. »

Peter drucker
Pour aller plus loin : Formation à la Communication Efficace
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