Le changement est un mécanisme de transformation en vue de s’adapter à son environnement. C’est un processus universel qui touche les individus et les organisations.
Très souvent, les entreprises et les organisations au sens large privilégient les situations de fiabilité et de stabilité pour pérenniser leur existence sans prendre trop de risque, ce qui crée immanquablement une force d’inertie face aux changements. Si elles sont obligées de changer, elles le font avec une adaptation lente, et uniquement quand il devient évident qu’elles n’ont « plus le choix ».
Le dénominateur commun à toute dynamique de changement est le mouvement. Le changement bouge les équilibres existants, bouscule les habitudes, crée des turbulences, active des réactions émotionnelles diverses, selon qu’il est souhaité ou imposé notamment. Dès lors, quels leviers sont à activer pour l’aider à émerger ?
Il ne suffit pas que les collaborateurs comprennent la nécessité de changer pour que le changement s’effectue. Comme le changement opère une transition entre l’ancien et le nouveau, le connu et l’inconnu, avec forcément une part d’incertitude, les acteurs du changement doivent envisager un intérêt, un bénéfice à changer. Leur logique les pousse à effectuer une balance bénéfices-risques qui doit leur paraître en faveur du changement pour pouvoir mobiliser leur énergie vers celui-ci.
Et, même une fois convaincu et partant, l’acteur du changement doit trouver les ressources utiles pour réussir la transformation souhaitée. Ainsi, le changement a généralement besoin d’être accompagné, soutenu, porté, piloté, particulièrement dans le domaine de l’entreprise.
Le concepteur d’un projet de changement en entreprise doit intégrer un « Plan de Conduite du Changement », permettant d’anticiper les résistances probables, d’alléger les contraintes diagnostiquées et de trouver des leviers adaptés à la situation et aux personnes. Il va sans dire que le bon diagnostic de départ est l’une des clés de réussite d’un projet de changement organisationnel.
Au cœur d’un projet de changement, l’accompagnement de l’humain (les motivations, les espoirs, les craintes et réticences, la communication, l’implication des acteurs…) est une autre dimension essentielle qui, si elle est insuffisamment prise en compte, peut provoquer un échec.
Les différents « états » du changement
Dans les années 40, le psychologue social Kurt Lewin a utilisé une métaphore pour représenter les 3 principaux états du changement selon lui.
Imaginons que la situation de départ soit un bloc de glace, avec une forme bien définie, rigide, solidifiée.
La première phase à réaliser pour enclencher le changement de ce bloc sera tout d’abord de le faire fondre, ce qu’il a appelé la phase de « dégel ». Cette étape est celle de la prise de conscience de la nécessité et/ou de l’intérêt du changement. L’idée même du changement fait son chemin et un sentiment d’insatisfaction ou d’attrait se fait jour.
Puis vient la phase de « mouvement », qui est celle de la mise en œuvre du changement, de la réorganisation, de l’abandon des anciennes pratiques pour apprendre et intégrer les nouvelles. Cette étape nécessite une stratégie, un plan, une démarche adaptative, etc.
Enfin, la 3ème phase est celle de « cristallisation », de consolidation, de création de nouvelles habitudes et de pérennisation de la nouvelle organisation. Une nouvelle stabilité est alors créée, la transition est effectuée.
Le changement provoque des émotions
Évidemment, lors de chacune de ces phases les personnes impliquées vont vivre différentes émotions.
Au cours du « dégel », il peut y avoir du déni, des craintes plus ou moins justifiées, de l’incertitude, des doutes sur la nécessité de changer ou leur capacité à y arriver, voire de l’impatience pour les personnes qui ont accepté le changement à venir.
Lors du « mouvement », une certaine confusion peut s’installer, à cause d’une perte des repères, certains vont se décourager, d’autres auront vraiment beaucoup de difficultés à abandonner leurs anciennes habitudes. Si les premiers résultats ne sont pas au rendez-vous, de la contestation peut s’exprimer, voire une démobilisation et une perte de confiance dans le processus et le pilote du changement.
En phase de « cristallisation », si le changement ne produit pas les effets attendus, il y a fort à parier que beaucoup vont essayer de reprendre leurs anciennes habitudes, si c’est encore possible. D’autres vont traîner les pieds, jouer les grains de sable, critiquer le sens même de la transformation, etc.
Nous voyons donc que chaque étape nécessite une attention à ces réactions éventuelles, une anticipation, une prise en compte, une écoute compréhensive des états émotionnels induits afin de gérer au mieux les postures de résistance, qui peuvent être justifiées.
3 leviers pour changer
Pour réussir un projet de changement, il faut à la fois réduire les freins, les contraintes et les résistances (article suivant) mais aussi activer les leviers utiles.
Une stratégie d’activation consiste à intégrer les 3 aspects suivants :
- SAVOIR
- VOULOIR
- POUVOIR
Voyons, avec un principe de questionnement, comment activer ces différents leviers. Les questions qui sont posées ici le sont parfois du point de vue du pilote et parfois du point de vue des acteurs du changement – les collaborateurs s’il s’agit d’une entreprise. Les réponses à ces questions ne sont pas forcément de la responsabilité unique du pilote. En effet, elles sont souvent liées à la motivation et celle-ci est un processus personnel, individuel et singulier, chacun peut avoir ses propres réponses.
- Quelles informations sont nécessaires pour embarquer dans le programme ?
- La vision du changement est-elle claire et partagée ? Pourquoi changer ?
- Quels objectifs concrets ? Quels résultats attendus ? Quels moyens ou aide ?
- Quelles priorités ? Quelles marges de manœuvre, de négociation ?
- Quelles contraintes ? Quels délais ? Quels coûts à prévoir ? Quelles pertes ?
- Quelle sera la place de chacun dans la nouvelle organisation ?
- Quelle transparence de l’info ? Quid de la communication ? Nous cache-t-on quelque chose ?
- Quelle attractivité du projet ? Quel bénéfice envisagé ? Qu’est-ce que j’y gagne ?
- Quels buts personnels puis-je atteindre dans ce processus ?
- Quelles valeurs vais-je satisfaire ? (autonomie, créativité, esprit d’équipe…).
- Quels besoins au travail vais-je combler ? (sécurité, affiliation, estime de soi, reconnaissance, maitrise et expertise, accomplissement du potentiel…).
- Le rapport entre les efforts nécessaires et le résultat escompté est-il favorable ?
- Le jeu en vaut-il la chandelle ? Les objectifs fixés sont-ils atteignables ?
- En tant que collaborateur, en suis-je capable ? Ai-je les compétences nécessaires ?
- Puis-je réussir ? Ai-je les ressources personnelles pour y arriver ?
- Ai-je suffisamment confiance en moi ? Dans mon potentiel ?
- Et si je n’étais pas au niveau de la performance attendue ?
- Qui pourra m’aider ? Qui pour répondre à mes questions ?
- Quelle formation me propose-t-on pour me mettre à niveau si besoin ?
- Pourrai-je rapidement redevenir autonome ? Être en maitrise de mon poste ?
Savoir activer les leviers du changement
Un des éléments importants à retenir est que cette stratégie ne repose pas uniquement sur des arguments rationnels, sur une démonstration du bien-fondé de faire telle ou telle chose. Pour qu’une personne soit persuadée qu’un changement est utile, important et possible, il faut qu’elle mobilise aussi ses émotions, pour se donner envie d’agir, de changer et/ou de participer à la dynamique de changement.
Nos émotions sont, entre autres, les messagers de nos besoins. Elles nous renseignent sur ce qui est vraiment important pour nous. Le fait d’être intellectuellement convaincu qu’un changement est nécessaire (pour notre carrière, notre service ou notre entreprise) ne suffit pas toujours à nous donner l’impulsion pour aller dans le sens de ce changement, que notre raison a pourtant validé.
Sommes-nous curieux, attiré, confiant, optimiste, enthousiaste face au changement annoncé ? Ou, au contraire, déconcerté, soucieux, inquiet, désemparé, voire contrarié ou indigné ? La prise en compte des émotions vécues et exprimées par les participants lors d’un processus de changement est une clé indispensable pour structurer et adapter son accompagnement.
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