Vous avez déjà vécu des conflits qui semblaient sans issue, où aucune des parties ne voulait céder, et où les tensions semblaient ne jamais pouvoir se dissiper ? La méthode de résolution de conflit dite « sans perdant », développée par le Dr Thomas Gordon, offre une lueur d’espoir dans ces situations délicates.
Cette méthode nous invite à sortir de la logique de l’affrontement et propose une approche constructive pour parvenir à des solutions mutuellement satisfaisantes, sans qu’aucune des parties ne se sente perdante. Elle est le fruit des travaux du Dr Thomas Gordon, dans la lignée des recherches de Carl Rogers sur l’amélioration de la communication interpersonnelle.
Composée de six étapes bien définies, cette approche nous guide tout au long du processus de résolution, en mettant l’accent sur l’écoute active, la prise en compte des besoins de chaque individu impliqué dans le conflit et la coopération en vue d’une solution concertée.
En adoptant cette méthode, nous pouvons transformer les situations de tension en opportunités de compréhension mutuelle et de croissance.
Les 6 étapes (+1) de la méthode
Bien que cette méthode se présente sous la forme de 6 étapes, elle en comporte une supplémentaire, une étape « préparatoire » indispensable. Cette étape, nommée « étape 0 » s’avère essentielle pour établir un climat propice à la communication et à la recherche d’une solution sans perdant.
Établir le climat
Il s’agit, avant d’aborder la résolution du problème lui-même, de définir clairement ce que l’on va mettre en œuvre pour trouver une issue satisfaisante au problème vécu ensemble.
1 – Identifier le sujet du problème. Cela permettra d’éviter les malentendus et de se concentrer sur le cœur du conflit à traiter.
2 – Indiquer son désir de parvenir à une solution « gagnant-gagnant » (= sortir de la logique d’affrontement). C’est une déclaration d’intention qui indique que l’on souhaite trouver une solution commune et non chercher à imposer sa volonté.
3 – Expliquer la méthode, son intérêt et la procédure de mise en place, pour que tout le monde comprenne bien le processus qui sera suivi.
4 – Obtenir l’engagement du ou des interlocuteur(s) à jouer le jeu de cette méthode. C’est un élément indispensable du contrat.
5 – Convenir d’un moment où commencer le processus de résolution, immédiatement ou à un moment ultérieur, peut-être plus approprié.
Cette « étape zéro » établit un cadre clair et sécurise la suite du processus.
Bien souvent, une seule personne pilote la méthode, sauf si tout le monde a préalablement été formé. Dans le cas où une personne dirige le processus tout en étant partie prenante du conflit, il faut apprendre à régulièrement « changer de position » dans la discussion :
- Position 1 = être centré sur soi, pour exprimer ses besoins, ses priorités ;
- Position 2 = être centré sur l’autre, pour l’écouter, faire preuve d’empathie, chercher à comprendre son point de vue ;
- Position 3 = se mettre en position « méta », c’est-à-dire en pilotage du processus, avec une vision panoramique et systémique des échanges, comme si l’on était une personne « extérieure ».
Les protagonistes peuvent à présent passer à l’étape suivante.
Définir les besoins
Tout d’abord, les personnes en conflit vont exprimer le plus clairement possible leur point de vue sur ce qui se passe et ce qu’elles vivent dans cette situation. Chacun va chercher à identifier ses réels besoins ou quels besoins ne sont pas satisfaits. Les deux outils-clés de communication à privilégier lors de cette étape sont :
– Le « Message-JE» (faits – ressentis – conséquences) sans chercher à blâmer, accuser ou culpabiliser l’autre (Ex. : je me sens frustré quand les tâches ne sont pas terminées à temps et je dois alors rester plus tard au travail).
– L’écoute active (écoute attentive, sans jugement, avec empathie, en privilégiant la reformulation plutôt que le questionnement).
Chacun alterne ces deux outils de communication, afin que l’expression soit la plus authentique et la plus complète. Le but étant que les besoins essentiels soient exposés et compris des deux côtés.
C’est alors que la personne en charge du processus pourra procéder à « l’équation des besoins » respectifs, par une reformulation synthèse de ce qui a été exprimé et une proposition d’objectif de recherche de solutions pour la suite.
Cette première étape est généralement la plus délicate, la plus longue et la plus périlleuse, car c’est celle où les émotions sont le plus présentes. La réussite de cette étape conditionne grandement la suite.
Vouloir aller trop vite risque de rater l’expression des réels besoins et les solutions proposées peuvent s’avérer caduques. Conséquemment, il se peut que l’on soit obligé de revenir à cette étape alors que le processus était déjà plus avancé, ce qui peut être agaçant, frustrant ou décourageant.
Inversement, y passer trop de temps risque de créer un phénomène d’enlisement. Chacun va fabriquer un mètre-cube de neige avec un blanc d’œuf, s’enfermer dans « l’espace-problème » et rendre de plus en plus difficile l’accès à « l’espace-solutions ».
Énumérer les solutions
Cette deuxième étape a pour objectif d’énumérer un certain nombre de solutions possibles, sans les évaluer ni les censurer, ceci afin de se donner du choix, des options à explorer. Elle fonctionne comme le principe du « brainstorming », il ne s’agit pas de trouver d’emblée la solution miracle, le tâtonnement est de mise. Les propositions, sans être trop extravagantes, ne sont pas toutes réalisables, ce n’est pas le but à cette étape.
L’idée est que chacun participe, soit force de proposition, dans un esprit collaboratif. Pas de critique des idées émises, ce sera l’étape suivante.
Il est intéressant de se laisser un peu de temps, car bien souvent les premières idées qui émergent sont assez conventionnelles et, justement, sont celles qui n’ont pas bien fonctionné et n’ont pas permis de résoudre le problème rencontré.
Les idées sont de la matière première, avec des avantages et des inconvénients. Dans les étapes suivantes, elles pourront être retenues ou pas, amendées, modifiées, améliorées, recomposées avec d’autres, etc. Certaines idées à première vue saugrenues et infaisables pourront servir de tremplin pour envisager d’autres idées, plus appropriées à la situation. C’est leur potentiel de créativité qui est intéressant à ce moment-là du processus.
Évaluer les solutions
Il est à présent temps de passer en revue les idées recensées afin de les évaluer, de déterminer leur faisabilité, leur viabilité et leur acceptabilité pour chacun.
Chaque solution exposée lors de la deuxième étape est considérée, même celles qui paraissent non conventionnelles, car elles peuvent avoir un potentiel intéressant.
Il s’agit d’identifier les avantages et les inconvénients pour chacune des idées et du point de vue des différents protagonistes. Il est parfois utile de dresser une liste ou d’attribuer des points (positifs/négatifs).
Il faut garder à l’esprit, lors de cette étape, que la solution idéale et parfaite n’existe peut-être pas, et faire une fois pour toute le deuil de « sa » solution idéale initiale, surtout si elle ne prend pas en compte les besoins de notre interlocuteur. Cela peut être un moment difficile, car nous sommes parfois très attachés à certaines de nos idées et solutions et avons du mal à les « lâcher ».
Les solutions qui semblent clairement inacceptables pour l’un ou pour l’autre sont retirées de la liste. Certaines idées peuvent être légèrement modifiées pour les rendre acceptables ou plus réalistes.
Une fois les solutions évaluées, modifiées, combinées, on peut procéder à une priorisation en fonction de quelques critères simples : faisabilité, pertinence par rapport aux besoins exprimés, impact sur la résolution du problème à résoudre.
Une solution à fort impact mais difficilement réalisable n’est peut-être pas la plus favorable. Une solution aisément réalisable mais avec un faible impact risque d’être rapidement peu satisfaisante.
Choisir la solution
Après avoir évalué les différentes idées de solutions émises, les parties en conflit sont maintenant prêtes à prendre une décision collective sur la ou les meilleures solutions à adopter. L’accent est mis à nouveau sur l’intérêt mutuel, afin de répondre au mieux aux besoins de toutes les parties impliquées. La décision est prise d’un commun accord. Il est toujours possible que les parties en conflit aient un point de vue différent sur la meilleure décision à prendre.
Il est encore temps, à cette étape, de réfléchir encore, d’améliorer ou d’adapter certaines idées. L’objectif est de trouver un accord satisfaisant, dans lequel personne ne se sent lésé.
Pour éviter tout malentendu, il est utile de formaliser la décision, soit par écrit soit oralement, et s’assurer que tout le monde a bien compris la même chose.
Choisir ensemble la solution renforce l’engagement envers la décision prise et augmente ses chances de réussite.
Appliquer la solution
C’est à présent le moment de définir un « plan d’action ». Qui fait quoi ? Quand ? De quelle manière ?
Une décision sans plan d’action, c’est comme un navire sans gouvernail, la destination est choisie mais le bateau n’a pas les moyens de se diriger vers son objectif. Le plan d’action matérialise la décision, permet de la mettre en œuvre concrètement.
Il détermine les actions précises à réaliser, les étapes à suivre, les ressources nécessaires, les responsabilités de chacun, les règles et les échéances à respecter. Il donne aux décisions un cadre méthodique, organisé et efficace.
Le plan d’action a aussi pour but d’anticiper les obstacles et difficultés potentiels.
Se quitter sans plan d’action risque de se solder par une perte de temps et de générer beaucoup de frustration.
Évaluer après coup
La méthode sans perdant se termine par une évaluation après coup de la décision prise. C’est un « retour d’expérience » permettant de vérifier l’adéquation de la solution mise en œuvre avec la réalité. La solution prise n’est pas figée, elle est adaptative, dans un processus itératif. L’expérience réelle permet de l’ajuster, de l’adapter pour la rendre plus efficace.
Avant de lancer le plan d’action, il s’agit de convenir d’un moment pour se revoir et d’une procédure à observer pour vérifier la bonne marche de la décision, pour la valider durablement ou la faire évoluer pour qu’elle coïncide davantage à la réalité observée.
Cela peut être quelques jours seulement ou quelques semaines, en fonction de la nature du conflit et du temps nécessaire pour observer des changements significatifs.
Pendant l’observation, il faudra recueillir des informations pertinentes sur l’impact de la solution. Il y a-t-il des changements ? Cela va-t-il dans le bon sens ? Au rythme attendu ? A la satisfaction de toutes les personnes impliquées ? Quels-sont les points forts et les points faibles de la décision prise ?
Comme toute évaluation, celle-ci ne sert pas uniquement à constater ce qui s’est passé mais aussi à apporter des mesures correctives si besoin et, en cas de succès, à capitaliser sur cette réussite pour renforcer la confiance et la coopération.
Lorsqu’un mode de résolution de conflit basé sur la communication authentique, la négociation et la coopération porte ses fruits, cela favorise l’envie de continuer dans cette dynamique, selon le principe du cercle vertueux.
Ce modèle de résolution de conflit sans perdant en 6 étapes de Thomas Gordon a été enseigné et utilisé par des millions de personnes dans le monde depuis plus d’un demi-siècle. Il est considéré comme l’une des approches fondamentales pour résoudre des conflits de manière efficace et collaborative et pour préserver des relations harmonieuses au sein des collectifs de travail.
Ce modèle met l’accent sur l’importance d’une communication ouverte, respectueuse et empathique entre les parties en conflit. Il encourage l’écoute active, l’expression des besoins et des sentiments, favorisant ainsi une meilleure compréhension mutuelle.
En promouvant la recherche de solutions collaboratives, où toutes les parties sont impliquées dans le processus de décision, il permet de créer un sentiment d’engagement et de responsabilité partagée.
Comme personne ne se sent lésé ou dominé, grâce à la recherche d’équité dans les solutions, les solutions sont généralement acceptées, adaptées et durables.
Bien sûr, cette méthode nécessite un investissement en temps et de la patience, car elle implique que les protagonistes puissent s’expliquer et s’écouter de manière approfondie.
Comme indiqué en préambule, lors de « l’étape zéro », la condition préalable à la bonne marche de cette méthode réside dans le souhait de collaborer et de chercher des solutions ensemble. Si l’une des deux parties refuse de coopérer, la méthode sera difficile voire impossible à mettre en œuvre.
Lorsque le conflit est profond, avec des émotions fortes et cristallisées, il peut s’avérer nécessaire de recourir à une médiation, car il est alors difficile pour l’un des deux protagonistes d’être à la fois partie prenante du conflit et pilote du processus.
Dans tous les cas, pour appliquer efficacement cette méthode, tant dans la vie personnelle que professionnelle, il semble nécessaire de suivre une formation appropriée, pour en comprendre et maitriser tous les rouages.
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